长尾是利基营销的一种

让我们先来了解一下什么是利基营销。 菲利普??科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场，并且它的需要没有被服务好，或者说”有获取利益的基础”。利基市场营销又称“缝隙营销”或“补缺营销”，还被叫做“狭缝市场营销”，是指企业为避免在市场上与强大竞争对手发生正面冲突，而采取的一种利用营销者自身特有的条件，选择由于各种原因被强大企业轻忽的小块市场作为其专门的服务对象，对该市场的各种实际需求全力予以满足，以达到牢固地占领该市场的营销策略。二战以来，全球大规模批量化生产能力的发展异常 迅猛，时至今日，世界上大多数人口的普通需求得到了充分甚至过度的满足。而另一方面，消费者的个性化需求在雄厚物质和技术力量基础的支撑下席卷全球。规模化生产与个性化需求这一对矛盾相互作用的结果是，市场由厂家生产主导转至顾客需求主导，从普遍的卖方市场转至普遍的买方市场。一句话，消费者力量重塑了新的市场格局。在此格局下，消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦点。基于个性化需求而日益细分的市场在令许多大企业变为明日黄花的同时，也给无数的中小企业带来无限的驰骋空间，尽管空间被区隔成众多微小的部分。以上形势演变的走向，乃利基营销盛行的一大客观原因。 利基营销盛行的另一大客观原因是资源的稀缺性。我国企业面对市场全球化时，人力、物力、财力、技术力、生产力、销售力、品牌力、管理力等营销资源与跨国企业相比都要稀缺的多。因此，如何充分利用既有的资源，确定合理的资源组合，以达到资源增值的效果，便成为重大的营销战略问题。在强大竞争对手存在的前提下，我们在竞争对手忽视或不屑一顾而消费者却没有被很好满足的狭窄市场上集中配置资源，正是解决这一战略问题所必须遵守的原则。 还有一大促使利基营销盛行的客观原因来自企业生存发展的空前压力。在本国市场，我国企业占据天时、地利、人和的优势，而在国际市场上，残酷的竞争环境迫使企业为了生存而集中使用资源，因为只有在更加细分的利基市场集中资源才能应对竞争对手的进攻，只有集中力量才能战胜竞争对手。如果企业有了所谓的战略，但不能体现集中使用有限资源的作战原则，而是分散配置企业的资源，那么，企业就难以在决定性方向、关键性领域里创造比竞争对手更为强大的优势，就会丧失目标市场，动摇甚至瓦解企业生存的根基。 企业，特别是中小企业经营思想的转变是利基营销盛行的来自主观方面的原因。企业在冷峻现实下变得理智实际起来，它们不再对小产品、小市场不屑一顾，相反，只要与自身能力相称，它们就愿意兢兢业业，全力以赴。 利基市场营销具有以下优点。 1．运用利基市场营销的企业目标市场较小且单一，便于企业进行市场研究。市场研究的目的在于为企业的决策提供有关市场变动的确切可靠的依据。这些依据的取得，有赖于市场信息的收集和科学的分析法。由于狭缝市场营销关注的是细小的市场情况，就大大降低了有关目标市场调研的复杂性。市场研究可以在较短的时间展开，企业为此支付的成本也较小，在诸如产品线狭窄、目标市场地域分布单一、市场购买行为一致性较强等多方面容易取得优势，调研目标实现把握较大。对于这些营销的决定因素的有效分析，有利于企业透彻了解市场，从而采取“短、平、快”的行动，迅速进入市场，降低促销成本。2．运用狭缝市场营销，便于企业加强客户服务管理。在对目标市场研究的基础上，企业可以掌握目标市场行 为和消费者的切身需要，深刻意识到客户的需要正是企业必须满足的。这样，企业可以有针对性地对客户的要求进行产品开发和业务调整。又因为狭缝市场营销活动集中在小块市场上，即使企业对客户的要求不遗余力地提供服务，对企业的整体营运成本也不会造成很大的提高。因此狭缝市场营销成为大多数企业尤其是中小企业竞争优势的有力武器。 3．运用狭缝市场营销的企业，易于掌握营销目标。企业的营销目标不是越大越好。在一定时期内，它必须与企业的内部资源相匹配，而有利于企业对营销目标和发展方向的控制。企业对自身营销目标的控制取决于其在市场上的力量和位置。包括企业产品的市场占有率，顾客的品牌忠诚度，企业信息系统的状况等涉及企业产品立足市场的核心要素。由于利基市场营销有利于企业的市场研究和对市场信息资源的掌握，以及对目标市场的有效服务所建立的品牌忠诚度，企业有理由对其产品在市场上的占有率抱有信心。企业对营销目标的把握和对内部资源的比较、权衡之后形成的取舍策略，使得企业与市场密不可分，实现了营销上的佳境。 一个理想的利基市场必须满足如下五个条件。 1．足够大！该市场要大到能够满足一个中小企业生存所需的规模和购买力。 2．足够小！该市场要小到足以令强大的竞争者对之视而不见，不屑一顾。 3．足够深！该市场要深到足以使得企业在较长时期内的发展无空间之忧。 4．足够相称！企业的能力和资源与为该市场提供优质服务所需之条件相称。 5．足够信誉！在该利基市场上，企业的既有信誉要足以对抗竞争者。 一般说来，中小企业可以开拓的利基市场有以下五类。 自然利基市场：为了追求规模经济效应，很多大企业一般采用品种少、大批量的生产方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉及的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即为自然利基市场。很多中小企业正是选择这些自然利基市场投入经营，在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。 协作利基市场：对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业为了谋求利润最大化或节省成本，避免“大而全”生产体制的弊端，而去与外部企业进行协作，这种协作关系为中小企业提供了生存空间，即协作利基市场。如日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家企业还要向4000多家企业二次发包。专利利基市场：拥有专利发明的中小企业，可以运用知识产权来防止大企业染指自己的专利技术并向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基市场。如好孩子集团公司是靠我国目前专利起家的最大的婴儿推车和儿童自行车生产 企业，自1989年第一辆“好孩子”专利童车诞生以来，“好孩子”便和专利结伴同行，在专利的护佑下茁壮成长。 潜在利基市场：现实中，常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即将形成的社会需求，这就构成了潜在的市场需求空间，即潜在利基市场。如在电脑行业，竞争可谓刀光剑影，新产品不断涌现，但人们常用的从几兆到几百兆之间的数据交换需求却被广大电脑厂商忽略。深圳市朗科科技有限公司总裁邓国顺看到了这一潜在的社会需求，发明了体积小（只有拇指大小）的移动存储器——优盘，在行业掀起了一场革命，当然公司借此获得了迅速的发展。 替代利基市场：美国著名的企业战略学家波特教授在通过严密的竞争者分析后，得出结论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场”。对方的虚弱之处就是我方理想的攻击之点。所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足。这正是“彼可取而代之”的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，即能够有力地打击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为自己的目标市场，这正是“避实击虚”思想在市场竞争战略上的应用。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非是没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。丰田花冠，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。 有的企业自发地运用了利基营销策略，并建立了自己的经营领域，取得一定的业绩。但值得注意的是，利基营销并非万能，它的运用是有条件的，不适当的运用尽管可能引起短期的利润增长，但长此以往可能导致企业收益的下降甚至枯竭。 一般认为，利基营销的运用条件主要包括以下几点。 1．该市场有足够的规模或购买力，从而可能获利。 2．该市场有增长潜力，不会短期萎缩。 3．企业有满足市场需要的技能和资源，可有效为之服务。 4．企业能够依靠已建立的客户信誉，保卫自身地位，对抗竞争者的攻击。 上述内容是指，如果企业决定进入利基市场，则这个利基市场必须能够为企业的立足、发展提供一系列可能生存的环境，即利基市场有成为企业目标市场的可能性。虽然许多企业都可以探讨并尝试运用利基营销，但在不同的市场环境、产品竞争及产品促销策略的具体条件下，其运用的着眼点和重点步骤是不同的。通常运用 利基营销有两类情况。 1．对于希望进入新市场的中小企业来说，一般面临的问题如下。 （1）企业对要进入的市场了解较少，如市场潜量、用户需求偏好、竞争对手的行销手段等。 （2）企业本身的形象和信誉未被消费者认知、认同或接受，在同行中知名度低。 （3）企业的财务受投资收益的制约，如受到大的竞争对手的正面攻击，有可能被迫退出市场。 与之相比，中小企业的优势在于市场适应性强，进入或退出市场动作迅速。上述情况使中小企业必须运用市场分析的方法和手段，对汇总的市场信息进行过滤，并制订适当的策略，发挥自身的优势。在对市场进行分析时就注意以下几点。 （1）顾客（客户）位于何处。 （2）产品使用者的力度如何。 （3）产品购买者的购买量如何变化。 （4）主要重复购买者真正需要什么样的服务。 （5）运用何种促销方式。 上述分析主要认为，中小企业在准备进入一个相对陌生的利基市场时，除必要的外在条件外，必须透过严密的市场分析，选择市场，确立目标，全力服务，才有可能在竞争中争得相当市场。2．对于着力开拓市场、引导购买增加的大企业而言，运用利基市场营销的侧重点有所不同。 一般欲采取利基营销大企业面临的问题可能是。受到众多竞争者的冲击，市场趋于饱和；产品开发上偏离技术发展趋势；难以较快改变其产品结构和企业文化。因此，在进行利基营销时，最好做到以下几点。 （1）调查使用相同和相似产品的顾客。 （2）找出目前不用，但未来有可能使用本企业产品的顾客。 （3）设法利用现有产品（线），开发新产品。 （4）寻找新兴市场。其中，（3）是大企业应当注意的重点，借助大企业的技术优势，开发新产品容易形成其他竞争对手力所不及的利基市场。此方面，美国3M公司堪称范例，这家以生产胶片、粘剂和树胶为主的公司在市场上面对许多照相底片、轮胎等厂商的竞争之后，利用其核心技术成功研制出代替飞机油漆的移印膜，倍受大飞机制造商和航空大公司的欢迎，因此有力地占领了这块市场。应当注意，由于利基营销一般集中在一个狭小的市场范围内，因此当市场上的需求因受到某种影响而改变，或面临竞争对手的强烈正面攻击时，销售量较易波动而导致利润突然下降甚至亏损，为防止这种补缺基点的枯竭增加企业的生存机会，一旦有条件，企业应当注意发展多种补缺基点，避免单一利基市场的风险。事实上，企业的成长和壮大普遍是通过这种有多个竞争优势的“产品一市 场”的组合形成的。 认为利基市场营销是中小企业的专利，这其实是一个似是而非的悖论。先看几个例子。 强生公司的强大，使人们忽略它也在寻找利基中的利基的思路与策略。事实上，第五任董事会主席兼首席执行官拉森的任职史，就是强生公司内部业务不断强化和优化整合的历史，他使得各个下属公司的业务更加细分和专业化，并且对市场的针对性也更强，强生公司变成了若干个针对利基市场开展业务的公司的总和。 可口可乐公司在日本围绕罐装茶叶和咖啡建立起了很大的业务关系网。这些产品是通过售货机来出售的，在夏天时提供冰镇咖啡，而在冬季则提供热饮罐装产品。为了加大市场的发展，可口可乐公司将其在美国市场出售的领先品牌乔治亚罐装咖啡饮料也引入了日本。 事实上，依靠利基市场而给一些专注其中的中小企业带来高速成长的现象，市场利基者利润高、增长快、核心竞争力强的特点，都早已引起了许多原先对利基市场轻视的大公司的注意。越来越多的大公司在竞相划分小业务经营单位去服务于各类利基市场，此乃当今市场一景。因此，中小企业在享受利基市场带来的好处时，还要时刻为保护自己开发出来的利基市场做好准备。如果盲目乐观地将利基营销视作自己的专利，那么，距离灭顶之灾恐怕也就不远了。